Consciência só agora?

“Apesar de a sustentabilidade fazer parte das discussões de negócios há pelo menos 40 anos, o fortalecimento da agenda de nova economia e o crescimento de movimentos como o capitalismo consciente é bastante recente. No Brasil, por exemplo, o Instituto Capitalismo Consciente chegou somente em 2013. Outra razão é o próprio longo prazismo que é parte da tese, já que as histórias de sucesso multistakeholder se constroem em horizontes de 15 a 20 anos”, analisa Dario Neto, diretor-geral do Instituto Capitalismo Consciente Brasil ao falar sobre o motivo de, apesar de tantas evidências positivas, ainda encontrarmos inúmeras empresas operando de forma diferente no mundo. Ele acredita, também, que só agora boa parte dos acionistas está entendendo a necessidade de se atuar de forma mais sustentável e que esse é um caminho sem volta. “Com intensivo processo educacional acerca dessa nova ótica para negócios e com um pouco mais de tempo, teremos condição de contar histórias e exemplos que arrastarão toda uma geração. O certo é que não se trata de uma, mas da única abordagem compatível com as necessidades da sociedade e do planeta”, define. 

Promover essa mudança dentro das organizações, no entanto, não é algo fácil. Dario lembra que esse processo passa pela manifestação de um propósito maior, em especial das lideranças das corporações, que necessitam de elevado engajamento e compromisso, tudo isso manifestado em um guia claro e transparente a todos e sustentado por meio da construção de artefatos como comunicação, ambiente, processos e práticas que maximizam as chances de êxito. Embora difícil, esse parece ser um teste de sobrevivência daqui para frente. “Aquelas organizações que não iniciarem sua jornada de transformação para estabelecer relações de mais cuidado com seus stakeholders tendem a ter vida curta neste novo contexto socioeconômico do mundo”, prevê Dario. 

No Brasil 

Em 2017, influenciado pelo estudo realizado por Sisodia nos Estados Unidos e preocupado com tudo o que se ouvia falar em relação às empresas brasileiras após os escândalos revelados pela operação Lava a Jato, o especialista em propósito, cultura e estratégia de negócios, Pedro Paro, resolveu aplicar uma pesquisa nacional para identificar as organizações que, mesmo diante de tantas dificuldades, conseguiam direcionar suas ações para um modelo de gestão mais consciente. O estudo “Empresas Humanizadas do Brasil”, realizado em parceria com a Universidade de São Paulo, o Instituto Capitalismo Consciente e a consultoria Trustin, mapeou 1.115 empresas em 2018 e 2019. Para se chegar às 22 organizações mais humanizadas do País (veja quadro abaixo) foram ouvidos 2.394 stakeholders e analisados 152 indicadores como satisfação dos colaboradores e dos clientes, taxa de resposta às reclamações dos consumidores, qualidade de vida, bem-estar e cultura organizacional. Embora tenha tido como ponto de início alguns rankings e certificações, como o Great Place to Work e o Sistema B, o objetivo do levantamento não foi desenvolver uma certificação, mas sim criar uma comunidade de empresas que compartilham com o mundo práticas de negócio mais conscientes, humanizadas, inovadoras e sustentáveis. 

E foi justamente isso que a pesquisa apontou: índices de satisfação dos stakeholders muito superiores em relação às demais empresas e maior rentabilidade dos negócios no longo prazo, além de uma grande identificação com os quatro pilares do capitalismo consciente, que vai muito além de manter bons canais de comunicação com os clientes e benefícios aos colaboradores. Questionado, inclusive, sobre quais públicos são mais os mais “esquecidos” pelas organizações, Paro revela que os fornecedores e a sociedade geralmente estão mais longe de serem percebidos, talvez por sua pouca influência crítica no curto prazo dos negócios, o que é justamente um diferencial das empresas humanizadas. “A Natura é um ótimo exemplo: mantém o Programa QLICAR, que busca apoiar o desenvolvimento de seus fornecedores e parceiros. Ela também tem uma série de iniciativas de desenvolvimento de comunidades na Amazônia e nos entornos onde opera, impactando milhares de famílias”, conta. 

Para o pesquisador, o porte e o segmento da organização são irrelevantes para a promoção de ações humanizadas (as finalistas da pesquisa estão divididas entre pequenas, médias e grandes organizações, nos mais diferentes setores). Entretanto, quanto maior a empresa, mais complexa é a sua rede de relacionamentos e maior o seu esforço evolutivo na jornada. Esforço esse que tende a atingir mais negócios daqui para frente, de acordo com Paro. “A pandemia está acelerando um processo de transformação que já havia sido iniciado, no qual a sociedade está cada vez mais sensível a princípios elevados. Por exemplo, devemos passar a consumir produtos locais, de empresas em que confiamos e temos total transparência sobre sua gestão. No mercado de trabalho, as pessoas buscarão empregos em locais que zelem pela autoestima e saúde mental dos colaboradores. Nos investimentos, temos notado um aumento considerável de investidores buscando negócios de impacto”, revela. 

No caminho certo 

Para saber qual o segredo desse modelo de gestão conversamos com três empresas finalistas da pesquisa e, além do alinhamento de ações que visam beneficiar todos os envolvidos no negócio, um fato importante foi notado: o contínuo senso de responsabilidade. “Ser notado como uma empresa humanizada fortalece ainda mais nossa relação com todos os stakeholders, mas também traz uma responsabilidade maior de manter isto tudo funcionando e evoluindo. Sem falar que abre portas para todos da cadeia: mais investimento para a comunidade, colaboradores mais comprometidos, fornecedores que são vistos como referência, clientes que expandem seus negócios e levam para si o mesmo modelo de gestão”, defende Sirlaine Branco, Head de RH da Mercos, empresa de software na área de vendas. 

Na Klabin, maior produtora e exportadora de papéis para embalagens do País e em atividade há mais de 100 anos, é impossível desassociar o negócio em si de práticas sustentáveis que visem melhorar a vida das pessoas. É o que conta Sérgio Piza, diretor de Gente, Comunicação e TI da empresa ao explicar que, desde a sua fundação, a Klabin se preocupa com as florestas e o meio ambiente de onde retira a sua matéria prima. Essa atenção se estende às comunidades onde as fábricas estão instaladas, o que gera um processo cíclico. “Não adianta eu cuidar das florestas, do meio ambiente, das comunidades e não me preocupar com os meus colaboradores. É preciso ter atitudes alinhadas com todos os envolvidos no negócio”, defende. Com mais de 20 mil colaboradores (entre diretos e indiretos) e uma extensa rede de relacionamentos, Piza revela que o segredo para que todos estejam em sintonia é a disseminação de uma cultura organizacional forte, trabalhada diariamente e, por isso, lembrada até nos momentos mais difíceis. “Por ser uma grande empresa, é claro que sempre há o perigo de alguém, diante da pressão de ter que tomar uma decisão rápida, agir de maneira diferente daquele que é o nosso propósito. Por isso, antes de qualquer decisão sempre nos perguntamos se aquilo está alinhado aos nossos valores, para então fazermos as escolhas corretas”, explica. 

A disseminação de uma cultura forte é, de fato, um fator preponderante para o bom relacionamento com os stakeholders. Sirlaine conta que na Mercos é isso, inclusive, que faz o negócio girar. “Nosso propósito é ‘movimentar a economia do Brasil’, pois acreditamos que isso melhora a vida das pessoas. Nós olhamos para todos os envolvidos em nossa cadeia como a força motriz deste movimento e queremos, genuinamente, vê-los prosperando”, defende, ao dizer, também, que esse mindset já nasceu com a organização, embora tenha se adaptado ao longo do caminho. “A cultura organizacional é resultado de um processo de aprendizagem compartilhada, que se adapta e se fortalece na medida em que o negócio se consolida para todos”, diz.

Essa é uma percepção que também acontece na Raccoon, empresa de marketing digital. “O que a Raccoon proporciona para os seus públicos é uma gestão colaborativa onde todos os envolvidos sintam-se parte fundamental do negócio e desenvolvam, com base em confiança mútua, o sentimento de donos da organização, responsáveis pelas estratégias e tomadas de decisões. As pessoas precisam ser ouvidas e é exatamente esse espaço e modelo de gestão que desenvolvemos e aprimoramos dia a dia”, diz Amanda Louro, analista de endomarketing da empresa ao reforçar, principalmente, o cuidado com os colaboradores. “Na Raccoon, as pessoas têm espaço para serem elas mesmas e são respeitadas assim”, diz orgulhosa.   

Liderança humanizada 

É justamente na relação com os colaboradores que o nível de humanização fica mais evidente.  Se por um lado algumas empresas têm estimulado a maior autonomia das equipes, por outro ainda é comum encontrarmos diversas organizações com um modelo de gestão antigo, que tem no comando e controle sua principal forma de atuação. Um sistema, porém, que precisa acabar. “O primeiro ponto para a pré-humanização é os profissionais entenderem o propósito daquilo que estão fazendo. Algumas empresas já nasceram com esse mindset, onde existe esse time de autogestão, com mais autonomia, com liderança mais servidora. As grandes empresas, entretanto, ainda estão passando por um momento de transição e, muitas vezes, perdendo profissionais”, explica Susanne Andrade, sócia-diretora da A&B Consultoria e Desenvolvimento Humano e autora do livro "O Segredo do Sucesso é Ser Humano”. 

Susanne explica que essa transição, embora urgente, deve acontecer de forma gradual, pois de nada adianta inserir um gestor menos controlador se os colaboradores não estiverem prontos para a transformação. Ela lembra, ainda, que essa é uma responsabilidade de cada profissional e não somente das lideranças. “Eu, enquanto colaborador, também tenho que assumir essa autogestão, tendo mais iniciativa, proatividade, testando aquilo que acredito que vai dar certo e experimentando essa autonomia. Eu preciso estar no mercado entendendo que cabe a mim ter esse protagonismo”, analisa. 

Se antes essa já era uma pauta importante dentro das organizações, agora ela tem sido obrigatória. A quarentena, que impôs a todos, líderes e liderados, maior entendimento sobre as necessidades de cada um, veio para quebrar antigos paradigmas e mostrar que não é mais possível nos relacionarmos da mesma forma que antes dentro das empresas. Um dos aspectos citados por Susanne é o apoio da área de recursos humanos para que os gestores assumam a responsabilidade em relação às suas equipes. “O RH não tem que ser o centralizador e responsável pelas pessoas:  o líder de cada profissional precisa conhecer quem é o ser humano que está atrás do crachá”, explica. Para ela, esse conhecimento é essencial para que inúmeros problemas, como o presenteísmo, por exemplo, acabe. “O impacto financeiro do presenteísmo para a empresa é até maior do que o absenteísmo. Muitas pessoas não estão produzindo porque estão infelizes e a maior humanização nas relações vai ajudar a cuidar desses profissionais, fazendo com que eles trabalhem com mais entusiasmo e entendam o porquê das suas atividades”, acredita. 

Al-Assal lembra que, embora tentem evoluir em suas atividades, diversas organizações ainda estão presas em um modelo que dissemina missão e visão, itens que muitas vezes sequer são lembrados pelas pessoas, pois são, em sua maioria, egocêntricos e não demonstram uma real preocupação com a sociedade. “O que a gente mais vê nas missões das organizações é ‘ser a melhor e maior empresa do setor x’, mas ser a maior é uma coisa que importa só para ela. Se você pensar em um propósito, no entanto, você age de uma forma ecocêntrica, ou seja, não pensa só nas quatro paredes, mas em como pode melhorar o sistema. Isso faz muito mais sentido para o colaborador, para o cliente e para a sociedade”, explica, ao falar, ainda, que os valores da empresa também não podem ficar apenas pendurados na parede.

Sobre esse assunto, aliás, Al-Assal lembra que o posicionamento das empresas em relação a temas de interesse público (uma ação muito cobrada atualmente pela sociedade) faz parte do processo de uma empresa socialmente responsável. “Se ela possui propósito e valores, também existe uma opinião e é isso que precisa ser defendido”. 

Esse, inclusive, pode ser um dos meios pelos quais conseguimos identificar empresas mais humanas. “O importante não é apenas se posicionar publicamente, mas sim demonstrar esse posicionamento diariamente a partir de ações concretas. Não basta se mostrar a favor de pautas antirracistas e não ter diversidade em sua gestão ou, pelo menos, não buscar ações para reverter esse cenário”, exemplifica Pedro Paro. 

Afinal, como diz uma frase creditada à Buda, um dos principais nomes quando pensamos em humanidade, “a mentira pode salvar o seu presente, mas condena o seu futuro”. E é exatamente o dia de amanhã que precisamos repensar com urgência.