Outros pontos positivos foram apontados na Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021, da PwC, realizada com 3.200 lideranças e profissionais de mais de 50 países. O estudo revelou que 67% da diretoria-executiva e membros do conselho acreditam que a cultura é mais importante para o desempenho do que a estratégia ou o modelo operacional da organização, e que 72% da gerência sênior entendem que a cultura organizacional ajuda a impulsionar iniciativas de mudança bem-sucedidas. A pesquisa mostrou, ainda, que para 85% dos entrevistados que veem suas lideranças como “modelos de valor, propósito e cultura”, a cultura de sua organização proporciona uma vantagem competitiva.

“Os líderes e suas respectivas organizações que se sensibilizam para o entendimento da importância de espaços humanizados, que colocam a pessoa no centro das decisões, têm muito mais a evoluir do que os lugares nos quais, às vezes, a gente vê só uma atividade mais conectada com o produto”, explica Marlene Marchiori, CEO da M Marchiori, mentora em comunicação, cultura, liderança e estratégia.

Do papel à prática

Tirar a cultura organizacional do papel e trazê-la para o dia a dia da empresa requer, antes de tudo, coerência, pois não se trata apenas de anunciar, por exemplo, que a instituição decidiu mudar seu ponto de vista e que agora vai seguir por um novo caminho. A implementação do programa de cultura é muito mais do que isso, é a materialização na experiência das pessoas e deve acontecer de forma coerente com aquilo que a empresa declara em sua política.

“É importante entender que a cultura de uma empresa é uma coletânea de aprendizado, histórias e aspectos gerados ao longo do tempo e acumulados no aprendizado coletivo. É preciso respeitar tudo o que já aconteceu até o momento, pois, bem ou mal, todo esse histórico trouxe a empresa até os seus dias atuais. É preciso criar combinados no sentido de vislumbrar aonde ela quer chegar tanto em termos de negócio quanto em termos de cultura. Isso tem a ver com uma transformação necessária para a empresa sobreviver, avançar e crescer”, esclarece Bruno Carramenha, sócio-diretor da 4CO, consultoria de comunicação e cultura organizacional.

E, para que as mudanças sejam eficientes, é importante que a cultura seja construída conjuntamente entre os integrantes da organização e a liderança. A partir disso, ela servirá como um norte para as tomadas de decisão em todos os setores da empresa. “Para ter sucesso na mudança da cultura organizacional é importante que a visão, a missão, o propósito e as estratégias estejam claras e alinhadas, de modo que a empresa possa ter seus valores, princípios e normas bem articuladas e convergentes”, orienta a Admª Neusa Bastos, conselheira do CRA-SP e autora do livro “Cultura Organizacional e Desempenho: Pesquisa, Teoria e Aplicação”.

As dores da mudança

Toda transformação cultural demanda tempo e gera desconforto aos líderes, gestores e colaboradores. Para que o movimento se torne algo maior, ele precisa começar a partir do que já existe, porque a tendência da cultura é manter tudo como está e, por este motivo, as mudanças disruptivas têm grandes chances de falhar. “Qualquer movimento de quebra de cultura ou que nos faz ser diferentes é dolorido. Essa dor precisa ser programada, ou seja, é preciso fazer um processo de manejo cultural bem assessorado e que dê conta do tamanho dos movimentos. Crescer dói para todo mundo”, comenta Carramenha.

No entanto, essa transformação será muito mais efetiva, e um pouco menos dolorosa, se a liderança estiver efetivamente conectada com o tema. “Isso valida o que chamamos de ‘Walk the talk`, que significa fazer as coisas que se prega e não discursar uma coisa e fazer outra. O líder que aceita os novos padrões culturais vai envolver e sensibilizar os demais colaboradores nessa mudança. O ideal é que haja um comitê de cultura para auxiliar no planejamento, porque não é um processo fácil”, afirma a conselheira do CRA-SP.

Outro ponto fundamental nessa etapa é a comunicação. Segundo Whiny, as empresas devem ouvir e fazer com que as pessoas se sintam vistas, seja por meio de pesquisas de satisfação, apresentação de relatórios de evolução ou participação em reuniões de liderança, por exemplo. “É um processo contínuo. Existe um início, um meio, mas não tem um fim. O esforço e o comprometimento são coletivos”, comenta.

D&I nas empresas

Um dos principais pontos ligados à uma cultura forte é a promoção da Diversidade e Inclusão (D&I) nas empresas, que não se limita apenas à contratação de pessoas de diferentes idades, gêneros, raças, orientações sexuais e deficientes. Uma organização diversa é aquela que dá espaço para todos, respeita e valoriza as individualidades e põe em pauta ações afirmativas relativas aos diferentes marcadores sociais. “Diversidade está no pensamento, na forma de agir, na maneira de criar algo muito melhor a partir de vários olhares”, diz a CEO da M Marchiori.

Para que o desenvolvimento sustentável não fosse apenas da porta para fora, a empresa também passou a focar em um time cada vez mais diverso. “Estamos comprometidos com as pautas que compreendemos como ESG e, acima de tudo, com as pessoas. Estou muito orgulhoso do quanto conseguimos evoluir”, comenta Eliezer Silveira Filho, Managing Director da Roost, considerado um dos 100 executivos LGBT mais influentes do mundo em 2019, de acordo com a premiação LGBT+ Role Model Lists, feita pela Outstanding e apoiada pelo Yahoo Finance.

Ele conta que o primeiro passo que a Roost levou em consideração durante a construção de sua cultura organizacional foi identificar os pontos e valores das lideranças e depois os das pessoas, ou seja, o que elas enxergam como algo transformador e importante dentro do que fazem, para então fazer um meet desses resultados. “Cultura organizacional é um alinhamento de valores, é identificar todos os níveis da organização, desde a pessoa que está na posição hierárquica mais elevada até o colaborador em início de carreira. Esse equilíbrio de encontrar e alinhar os objetivos é o fator principal para a construção de uma cultura organizacional adequada”, considera o executivo.

Entre os desafios encontrados no processo de implantação da cultura, Silveira conta que a Roost, após ser adquirida por uma organização internacional, precisou aliar essa nova visão com a história de uma empresa tradicional, de 36 anos. “Isso foi possível graças ao diálogo, porque, de certa forma, as pessoas querem as mesmas coisas e conversando é possível encontrar o ponto de equilíbrio entre colaboradores e empresa”, relembra.

De acordo com Vittorio Danesi, CEO da Simpress, com a implantação da cultura organizacional na empresa foi possível perceber uma homogeneização e uniformidade de modelo mental no negócio. “Essa cultura homogênea traz mais eficiência e produtividade e, principalmente, mais paixão pela companhia e um engajamento maior dos colaboradores”, conta. O CEO lembra, porém, que há um diálogo contínuo nesse processo. “Para que a mudança seja bem-sucedida, há um processo constante de comunicação em volta de crenças, valores, metas e objetivos que a organização possui”, ressalta.