Líder, eu? Não, obrigado!

As novas gerações, em especial a Z, não demonstram interesse pelos cargos de liderança. Especialistas comentam as prioridades desse público e os impactos dessa tendência no mercado de trabalho

Sabe aquela ideia de se formar, trabalhar em uma boa empresa, construir uma carreira bem-sucedida e chegar à liderança? Pois bem, se você se identificou com esse plano de carreira é provável que o seu currículo já possua algumas décadas de experiência. Isso porque, contrariando a ambição dos mais experientes, as novas gerações, em especial a Z - a última a chegar no mercado de trabalho - têm deixado claro que o desejo de alcançar os mais altos cargos nas corporações não faz parte da sua lista de objetivos profissionais.

De acordo com a pesquisa do consultor de carreiras de Harvard, Gorick Ng, apenas 2% dos jovens nascidos entre 1997 e 2012 têm interesse em chegar às posições de liderança. No estudo, Ng, que também é autor do best-seller The Unspoken Rules ("As Regras Não Ditas"), entrevistou centenas de jovens em todo mundo e identificou que as prioridades desse público são, por exemplo, a estabilidade financeira, o equilíbrio pessoal e profissional, a vontade de ser o seu próprio chefe e o desejo de impactar positivamente.

Entre os fatores que contribuem para a falta de interesse das novas gerações pela liderança, segundo Rafael Souto, CEO da Produtive e especialista em carreira, estão o excesso de horas de trabalho e a sobrecarga da liderança, aspectos que podem pesar na avaliação do jovem. “Ele vê o líder afogado na operação e repensa se quer seguir esse caminho”, comenta.

O modelo “comando e controle”, ainda presente em grande parte das empresas, é outro ponto que justifica o desinteresse dos jovens pelo topo da pirâmide corporativa. Segundo o Adm. Vicente Picarelli, especialista em gestão de pessoas e sócio-diretor na Picarelli Human Consulting, nesse modelo a relação se limita ao exercício do poder de uma pessoa sobre a outra, independentemente da capacidade do primeiro de orientar e desenvolver o segundo. “Esta hierarquia não é aceita pela maioria dos jovens, que vê refletida nela as experiências negativas vivenciadas por seus pais ou conhecidos”, esclarece.

O que os jovens querem

Bem mais que um modelo ideal de trabalho, os jovens da geração Z têm um olhar profundo sobre propósito, explica Souto. De acordo com o CEO, a nova geração renuncia mais ao estresse e às cobranças excessivas no trabalho e demanda mais flexibilidade e qualidade nas trocas profissionais. Além disso, eles querem ter mais conversas sobre carreira com seus líderes, de forma personalizada e enriquecedora. “As decisões relacionadas à vida profissional estão mais conectadas com a compreensão de vida, valores e autoconhecimento. A carreira não é mais linear e nem previsível, assim como o ambiente no qual estamos inseridos”, diz.

Outro ponto que os novos profissionais valorizam nos ambientes corporativos é a relação colaborativa entre as pessoas, que se unem em prol de um objetivo. “Estes modelos são normalmente baseados em projetos. Não têm hierarquia e sua liderança, muitas vezes, é exercida de forma alternada”, conta Picarelli.

Os especialistas concordam que o fator qualidade de vida também tem influenciado a nova geração a abdicar dos cargos de liderança. “O excesso de trabalho dos líderes e o pouco espaço para o desenvolvimento de pessoas afugenta os jovens que valorizam a qualidade de vida como pilar da carreira”, alega Souto. Picarelli complementa que este quesito se tornou um direito inegociável. “O nível de consciência deste tema é que define suas escolhas profissionais”, diz.

Foto de Vicente Picarelli — Vicente Picarelli

Novos tempos

A pesquisa global Millennial & Gen Z Survey 2023, promovida pela Deloitte no início deste ano, mostra que a nova geração avalia, também, o impacto que a empresa gera na sociedade e, claro, as diferentes formas de flexibilidade, como trabalhar menos horas sem afetar o desenvolvimento da organização, por exemplo.

A amostra brasileira do estudo, que contou com a participação de 800 jovens, sendo 500 da geração Z e 300 millennials, também revelou que metade dos gen-Z se sente ansiosa ou estressada na maior parte do tempo.

Outros tópicos do levantamento mostram as opções dos jovens em diversas situações: 31% já rejeitaram uma tarefa ou um potencial empregador por não concordar com os seus princípios éticos e crenças, 76% considerariam procurar um novo emprego se tivessem que trabalhar presencialmente em tempo integral e 69% acreditam ter o poder de promover mudanças.

Impactos no mercado

O desapego pelos cargos executivos, na opinião do CEO da Produtive, pode alavancar um dos principais desafios que a área de Recursos Humanos vivencia nos dias atuais: atração e retenção de talentos, acirrando, assim, a competição entre as organizações.

Os impactos, no entanto, não param por aí. Segundo Dani Plesnik, líder de Talent na Deloitte, se não houver efetivamente uma ação que motive os jovens a desejarem os cargos de liderança, algumas deficiências podem ser geradas na economia e no ambiente de negócios, como a falta de inovação e criatividade, a ausência de diversidade de pensamento, o impacto na cultura organizacional e a perda de oportunidades para a juventude.

Aspirações e encontro das gerações

Até algumas décadas atrás, o perfil profissional seguia um padrão previsível e linear, no qual entrava-se na organização com o objetivo de ali permanecer até a aposentadoria. “As aspirações de gerações como as dos baby boomers (nascidos entre 1945 e 1964) eram guiadas pelo plano de carreira disponibilizado pelas empresas. Recusar um cargo de liderança era mal visto”, comenta o CEO da Produtive.

Hoje, porém, isso não é mais tão previsível e sua condução está nas mãos dos indivíduos. “O protagonismo de carreira é uma necessidade no novo mundo do trabalho, imprevisível e volátil. As decisões das novas gerações estão pautadas no desenho de vida dos indivíduos, no propósito e na satisfação”, complementa Souto.

A questão é que atualmente esses diferentes perfis profissionais, isto é, os baby boomers, a geração X (de 1965 a 1980), os millennials ou geração Y (1980 a 1995) e a Z (1995 a 2010) passaram a conviver juntos no mercado de trabalho. Embora não exista um modelo de carreira que agrade as particularidades das diferentes gerações, Souto afirma que é preciso personalizar a relação e, para isso, é necessário que os líderes conheçam suas equipes e dialoguem com os times.

“A prática de diálogos consistentes sobre carreira é uma das bases das relações nesse novo mundo do trabalho, assim como a construção de um ambiente de segurança psicológica e a abertura à diversidade de todas as formas. Não dá para a empresa ou o líder inferir o que acha melhor para a trajetória dos seus colaboradores. Essa é uma construção de cada indivíduo. Os mapas de sucessão das empresas devem levar em consideração essas mudanças e os interesses de carreira de cada colaborador”, orienta o CEO.

Diante desse novo cenário corporativo, a executiva da Deloitte considera importante que as lideranças atuais se adaptem e criem oportunidades de colaboração e troca. “Para atrair, manter talentos e até mesmo incentivar o alcance dessa posição, as empresas devem priorizar a harmonização entre trabalho e vida pessoal, promover um ambiente inclusivo e diversificado, oferecer opções flexíveis de trabalho, discutir e endereçar o bem-estar mental. Estamos todos reaprendendo a ser líderes após uma pandemia, trocando experiências do que pode ser feito de maneira diferente, harmonizando pessoas e negócios”, afirma Dani.

Perfil do líder no futuro

Se até poucos anos atrás, os líderes eram cobrados por entrega de resultado e alta produtividade, as análises atuais relacionadas ao perfil da liderança comprovam que o panorama está mais complexo. De acordo com a líder da Deloitte, o cenário está mais amplo porque, além do resultado financeiro, que mantém um negócio aberto, inseriu-se também questões de diversidade e inclusão, sustentabilidade e gestão emocional.

“Estamos em um período de muitas modificações na forma de trabalhar e o papel do líder do futuro (que já é agora) será o de olhar de modo mais abrangente para a atribuição das pessoas nas empresas, bem como a responsabilidade das organizações na sociedade. Isso traz um desafio maior ao utilizar habilidades, como criatividade, iniciativa, aprendizado contínuo e, claro, muita tecnologia”, sugere Dani.

Em relação à competência, uma das mais pertinentes para os líderes nos próximos anos, segundo o CEO da Produtive, é a future literacy (a alfabetização sobre futuros). Trata-se de uma disciplina criada pela UNESCO e citada pelo Fórum Econômico Mundial como uma das habilidades mais importantes para a liderança. “Ela diz respeito à capacidade de considerar cenários e analisar possibilidades para a empresa, o seu trabalho e sua carreira. Falamos em futuros possíveis, e dedicar tempo para construir macro-objetivos, avaliar condições e principalmente impulsionar as transformações é uma competência essencial para o líder de hoje e do futuro”, considera Souto.

E, com a tecnologia acelerando cada vez mais as mudanças nas corporações, Picarelli acredita que este líder do futuro também vai precisar combinar a inteligência artificial com a inteligência emocional para ativar o potencial humano. Basta saber se os jovens irão querer entrar nesse jogo.

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